Die fünf Säulen wirksamer Zusammenarbeit: Ein Framework für neuroinklusive Teams

Die fünf Säulen wirksamer Zusammenarbeit: Ein Framework für neuroinklusive Teams

Wir stellen Teams zusammen und erwarten, dass sie möglichst schnell funktionieren. Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Arbeitsweisen sollen komplexe Probleme lösen und gute Produkte entwickeln. Aber wie oft sprechen wir darüber, was sie dafür eigentlich brauchen?

Diese Frage beschäftigt mich seit Jahren. Ich komme als Gestalterin in Teams, um gemeinsam Produkte zu entwickeln. Gleichzeitig bin ich dort oft Strategin, Beraterin, Moderatorin, Mediatorin und Projektmanagerin. Manchmal fühlt sich das nach der sprichwörtlichen „eierlegenden Wollmilchsau“ an. Gerade bei so vielen Erwartungen braucht es Klarheit: Was soll ich beitragen, was hat Priorität und welchen Gestaltungsspielraum habe ich? Auch persönlich kenne ich den Versuch, Erwartungen zu erfüllen, ohne die eigenen Bedürfnisse wirklich zu verstehen.

Und nun kommt KI dazu. In meiner täglichen Arbeit, in Gesprächen mit Kolleg:innen, in meinem Netzwerk, auf Konferenzen und im Mentoring begegnet mir viel Verunsicherung bei den Personen, die an der Basis arbeiten. Mein Eindruck ist, dass sich viele Menschen zunehmend überfordert fühlen: Neue Möglichkeiten und Erwartungen kommen hinzu, während grundlegende Fragen der Zusammenarbeit offenbleiben.

Den ADHD Awareness Month im Oktober [1] möchte ich nutzen, um die fünf Säulen wirksamer Zusammenarbeit vorzustellen: Ein Framework für neuroinklusive Zusammenarbeit, das ich aus den Erkenntnissen von zehn Interviews entwickelt habe. Jetzt möchte ich Menschen einladen, es in ihren Teams auszuprobieren und mit ihren Erfahrungen weiterzuentwickeln.

Kurz eingeordnet: Neurodiversität, ADHS und Autismus

Neurodiversität beschreibt die natürliche Vielfalt menschlicher Gehirne – also unterschiedliche Arten, wahrzunehmen, zu denken und Informationen zu verarbeiten.[2] Der Begriff umfasst alle Menschen. Als neurodivergent werden beispielsweise Menschen mit ADHS oder Autismus bezeichnet. Auf diesen beiden Formen liegt mein aktueller Fokus; sie bildeten auch den Schwerpunkt meiner Interviews.

ADHS steht für Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung. Unaufmerksamkeit, Hyperaktivität und Impulsivität können unterschiedlich ausgeprägt sein. Im Erwachsenenalter können etwa Schwierigkeiten mit der Organisation oder innere Unruhe im Vordergrund stehen.[3]

Autismus umfasst unterschiedliche Ausprägungen unter anderem in Kommunikation, sozialer Interaktion und Reizverarbeitung. Manche Menschen verbergen Schwierigkeiten durch erlernte Anpassung, häufig als Masking bezeichnet.[4] Der Ausdruck „hochfunktional“ wird oft für Autismus ohne intellektuelle Beeinträchtigung verwendet. Er sagt jedoch wenig über die benötigte Unterstützung aus.[5]

Menschen lassen sich nicht auf Defizite reduzieren. Gleichzeitig müssen tatsächliche Einschränkungen und Unterstützungsbedarfe Raum haben. Welche Stärken jemand mitbringt, lässt sich aus einer Diagnose allein nicht ablesen.

2025 begegnete mir ADHS gefühlt überall. In den Medien, auf Instagram und TikTok. Menschen teilten Erfahrungen, erklärten Symptome und erzählten von ihrer Diagnose. Gleichzeitig hörte ich immer wieder die Frage: „Haben jetzt plötzlich alle ADHS?“ DER SPIEGEL griff das Thema mit „ADHS – Bürde oder Stärke?“ auf.[6] Im Oktober 2026 folgte nun ein Titelthema zu Autismus.[7]

Ich erlebe diese Sichtbarkeit als Chance für mehr Aufklärung. Die Debatte darüber, wer welche Diagnose hat oder warum Diagnosen gestellt werden, möchte ich in diesem Artikel nicht auflösen. Mir geht es darum, für unterschiedliche Bedürfnisse zu sensibilisieren und Potenziale in der Zusammenarbeit nutzbar zu machen. Für die Anwendung meines Frameworks ist keine Diagnose Voraussetzung. Entscheidend ist, was Menschen brauchen, um sich einzubringen und gut zusammenarbeiten zu können.

Wie aus zehn Interviews ein Framework entstand

Seit 2024 beschäftige ich mich intensiv mit dem Thema ADHS. Ein Anstoß im Ehrenamt, meine spätere Diagnose und der Austausch im Netzwerk bei DATEV haben meinen Blick auf die Zusammenarbeit komplett verändert. Anfang 2026 wurde daraus eine private Lernreise über mehrere Monate: Im Januar interviewte ich zehn neurodivergente Menschen aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen, mit dem Schwerpunkt ADHS und zum Teil Autismus.

Meine Forschungsfrage lautete:

Wie entstehen Leistungsunterschiede in neurodivergenten Arbeitskontexten, und welche strukturellen Bedingungen beeinflussen sie?

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Ich ging mit vorab formulierten Hypothesen in die Gespräche und wertete sie entlang von vier Bereichen aus: wiederkehrende Erfahrungen, Stärken und Potenziale, Selbstführung sowie Zusammenarbeit und System. Die Interviews sind keine repräsentative Untersuchung. Sie ermöglichten mir, Muster zu erkennen und daraus einen Orientierungsrahmen abzuleiten.

‍Was im Arbeitsalltag Kraft kostet

Viele Erfahrungen wiederholten sich: Meetings, die den Fokus unterbrechen. Geräusche im Großraumbüro. Unklare Erwartungen. Und der Druck, auf eine bestimmte Weise sichtbar zu sein.

Eine Aussage aus den Interviews ist mir besonders geblieben:

„Sichtbar sein heißt hier oft: reden. Aber das ist nicht meine wirksamste Form.“

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Das kenne ich selbst. Ich kann mich präsentieren und positives Feedback bekommen, während mich die Situation enorm belastet. Wenn ich das anspreche, höre ich häufig: „Das merkt man dir gar nicht an.“ oder „Du hast doch total klasse vorgetragen.“ Dass die Anstrengung unsichtbar bleibt, macht sie nicht weniger real.

Mich stimmt es traurig, wenn Menschen mit wertvollen Gedanken solche Bühnen nicht betreten. Wir brauchen andere Bühnen, auf denen Menschen wirksam werden können: kleinere Runden, schriftliche Beiträge oder Zeit zum Nachdenken. Und Räume, in denen wir offen sprechen können, ohne sofort bewertet zu werden.

In den Gesprächen zeigte sich für mich: Selbstorganisation und Fokus hängen auch davon ab, wie klar Arbeit organisiert ist, wie viele Unterbrechungen entstehen und welche Reize Menschen verarbeiten müssen. Diese Zusammenhänge habe ich in fünf Bereiche übersetzt, an denen Teams gemeinsam arbeiten können. Meine daraus entwickelte Arbeitsthese: Wirksamkeit entsteht durch die Passung von Mensch und Arbeitsumfeld.

Die fünf Säulen wirksamer Zusammenarbeit

Im April 2026 entstand die erste Version des Frameworks. Alle Insights aus meiner Lernreise sind in das Framework eingearbeitet. Jede Säule verbindet einen Leitgedanken, eine Reflexionsfrage und konkrete Handlungsmöglichkeiten.

1. Klarheit: Weiß ich, woran ich bin?

„Unklarheit ist ein Strukturproblem.“

Was ist unser Ziel? Was hat Priorität? Wer entscheidet, und was wird erwartet? Wenn wir diese Fragen ständig selbst erschließen müssen, kostet das Energie.

Ansatzpunkte: Ziele und Prioritäten sichtbar machen, Rollen und Verantwortlichkeiten klären, Erwartungen und Abläufe transparent gestalten und Entscheidungen dokumentieren.

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2. Fokus: Kann ich meine Aufmerksamkeit steuern?

„Fokus ist gestaltbar.“

Ein Kalender voller verteilter Termine lässt vielleicht rechnerisch Zeit für konzentrierte Arbeit. Ob wir zwischen den Terminen wirklich in eine Aufgabe hineinfinden, ist eine andere Frage.

Ansatzpunkte: Meetings bündeln, Fokuszeiten schützen, Unterbrechungen reduzieren und Prioritäten transparent machen.

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3. Reizmanagement: Kann ich meine Belastung regulieren?

„Arbeitsumgebung ist ein Leistungsfaktor.“

Geräusche und Großraumbüros beschäftigen mich seit Jahren. Welche Möglichkeiten haben Menschen, ihre Reizbelastung zu beeinflussen?

Ansatzpunkte: Rückzugsräume anbieten, die Kamera in passenden Besprechungen optional lassen, kleinere Gruppen ermöglichen und parallele Kommunikationskanäle reduzieren.

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4. Explizite Kommunikation: Muss ich zwischen den Zeilen lesen?

„Nicht Gesagtes kostet Energie.“

Wie schnell erwarten wir Antworten? Was bedeutet „dringend“? Wie geben wir Feedback? Vieles bleibt unausgesprochen, obwohl wir uns darauf verlassen, dass alle dasselbe verstehen.

Ansatzpunkte: Arbeitsweisen sichtbar machen, etwa durch ein „How to work with me“, Kommunikationsregeln vereinbaren, Absprachen schriftlich festhalten und Bedürfnisse explizit machen.

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5. Systemfit: Unterstützt mich das Arbeitssystem oder kostet es unnötig Energie?

„Systeme sollen Arbeit erleichtern, nicht erschweren.“

Wie viele Tools bedienen wir? Wo finden wir Informationen? Welche Schritte erfüllen einen Zweck?

Ansatzpunkte: Toollandschaft und Prozesse vereinfachen, Informationen leicht auffindbar machen und unnötige Schritte reduzieren.

Das Framework im Detail

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Wie ihr das Framework nutzen könnt

Mein Wunsch ist, dass Teams die Säulen gemeinsam durchgehen: Was brauchen wir, um gut arbeiten zu können? Dabei sollte es möglich sein, offen über eigene Bedürfnisse und auf Wunsch auch über eine Diagnose zu sprechen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen. Mir geht es dabei ebenso um Entlastung, Teilhabe und weniger Anpassungsdruck. Ich wünsche mir, dass Menschen ihre Gedanken einbringen können, ohne ständig Kraft darauf verwenden zu müssen, ihre Schwierigkeiten zu verbergen.

Wer ein Projekt koordiniert, kann den Austausch anstoßen und mit dem Team Vereinbarungen entwickeln. Dabei müssen unterschiedliche Bedürfnisse Platz haben: Was einer Person hilft, passt nicht automatisch für alle.

Auch ohne koordinierende Rolle bietet das Framework Orientierung. Ich unterstütze selbst Teams, ohne immer das Mandat für einen gemeinsamen Prozess zu haben. Trotzdem kann ich Fragen stellen und Impulse geben.

Ein erster Versuch für euer Team

1. Wählt eine Säule, bei der ihr Gesprächsbedarf seht.
2. Sammelt konkrete Erfahrungen – mündlich oder schriftlich, ohne Offenlegung einer Diagnose.
3. Vereinbart eine kleine Veränderung, die ihr ausprobieren möchtet.
4. Legt fest, wann ihr gemeinsam zurückblickt: Was hilft, wem hilft es und was fehlt?
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Anmerkung: Der Ablauf ist bisher nicht in Teams getestet.

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Warum Bewusstsein im Alltag ankommen muss

Wie selbstverständlich können Menschen im Arbeitsalltag sagen, was sie brauchen? Diese Frage begleitet mich seit meinen Interviews und den Gesprächen nach meinen Sessions. Auch größere Befragungen zeigen, warum sie wichtig ist.

Gallup, ein US-amerikanisches Forschungs- und Beratungsunternehmen, berichtet: 37 Prozent der befragten neurodivergenten Beschäftigten hatten ihre Neurodivergenz gegenüber niemandem im Kolleg offengelegt. 46 Prozent bewerteten eine Offenlegung gegenüber potenziellen Arbeitgebern als Nachteil.[8]

Auch der britische Neurodiversity Index 2026 beschreibt eine Lücke zwischen der Zuversicht von Arbeitgebern und der Unterstützung, die neurodivergente Beschäftigte tatsächlich erleben.[9]

Für mich unterstreicht das: Mehr Aufmerksamkeit für Neurodiversität ist ein Anfang. Entscheidend ist, was davon in der täglichen Zusammenarbeit ankommt. Können wir Bedürfnisse offen ansprechen? Und verändern wir daraufhin auch unsere Meetings, Kommunikation und Arbeitsbedingungen?

Genau hier setzt mein Framework an. Es soll Teams helfen, gemeinsam Klarheit zu schaffen – ohne dass jemand dafür eine Diagnose offenlegen muss.

Das beschäftigt mich auch mit Blick auf KI: Wenn wir gerade neu gestalten, wie wir arbeiten, sollten unterschiedliche Bedürfnisse und Perspektiven von Anfang an Platz finden. Diese Frage vertiefe ich in meinen unten verlinkten Beiträgen.

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Jetzt gemeinsam erproben

Ich habe meine Ergebnisse beim UXcamp Europe in zwei Sessions geteilt, bei DATEV gemeinsam mit unserer Inklusionsbeauftragten Claudia Lazai in der People Lead Runde vorgestellt und beim internen Rollenbarcamp diskutiert. Eine wiederkehrende Rückmeldung: Auch Menschen ohne eigene Neurodivergenz erkennen darin Anknüpfungspunkte für ihre Zusammenarbeit.

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Inzwischen liegt Version drei vom September 2026 vor. Bisher habe ich vor allem das Wording angepasst.
‍Die Erprobung im Teamalltag steht noch aus.
Jetzt möchte ich erfahren, wie verständlich und anwendbar die Säulen sind und was sie in der Zusammenarbeit verändern können.

Probiert das Framework aus und erzählt mir davon:

Welche Fragen helfen?
Wo fehlt etwas?
Was verändert ihr, und was passiert dadurch?

Schreibt mir gerne an info@franzidesign.de
Ich freue mich über einen gemeinsamen Call oder direkten Austausch.
Eure Erfahrungen sollen in die nächsten Iterationen einfließen.
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👉 Hier gehts zur Diskussion auf LinkedIN, Link

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Zum Weiterlesen

• Die Leistung ist sichtbar. Die Barriere nicht.
• UXcamp Europe 2026: Wenn Sichtbarkeit zur Hürde wird
• Wenn Umsetzung einfacher wird: Was macht gute Produktteams aus?

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Quellen

1. ADHD Awareness Month Coalition: ADHD Awareness Month und Informationen zum Aktionsmonat Oktober.
2. Derbyshire Community Health Services, NHS: Neurodiversity Toolkit.
3. IQWiG: ADHS bei Erwachsenen sowie NIMH: Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder – What You Need to Know.
4. NHS: Signs of autism in adults.
5. Alvares et al.: The misnomer of ‘high functioning autism’: Intelligence is an imprecise predictor of functional abilities at diagnosis, Autism, 2020; online veröffentlicht 2019. Die Untersuchung bezieht sich auf Kinder und Jugendliche zum Diagnosezeitpunkt.
6. DER SPIEGEL 3/2025: „ADHS – Bürde oder Stärke?“, Januar 2025. Medienbezug und Covermotiv; kein Beleg für die medizinische Einordnung oder die Wirksamkeit des Frameworks.
7. DER SPIEGEL 41/2026: Ausgabe und Titelthema Autismus, erschienen am 2. Oktober 2026. Medienbezug und Covermotiv; keine Bewertung des Artikelinhalts.
8. Gallup: Neurodiversity in the Workplace, 2025, insbesondere die Abschnitte „Neurodiversity in the Hiring Process“, „Disclosure in the Workplace“ und „Methodology“. Die 46 Prozent beziehen sich im Originalbericht auf die Einschätzung einer Offenlegung als Nachteil. Zur Einordnung des Herausgebers: Gallup-Unternehmensprofil.
9. City & Guilds Foundation: Awareness Isn’t Enough: What the 2026 Neurodiversity Index really tells us, 11. März 2026. Verwendet wurde die Zusammenfassung der herausgebenden Organisation.
10. Deloitte Insights: A rising tide lifts all boats – Creating a better work environment for all by embracing neurodiversity, 18. Januar 2022. Weiterführender Praxisbeitrag, keine Wirksamkeitsprüfung dieses Frameworks.
11. Microsoft Careers: Neurodiversity Hiring Program, abgerufen am 5. Oktober 2026. Selbstdarstellung eines konkreten Einstellungsprogramms, kein unabhängiger Wirksamkeitsnachweis.

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Grundlage des Frameworks: Zehn qualitative Interviews im Januar 2026; eigene Auswertung und Synthese von Franziska Gronwald. Framework: dritte Version, Oktober 2026.

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