Buchreflexion: „Neurodiversität in Unternehmen – Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“

Buchreflexion: „Neurodiversität in Unternehmen – Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“

Warum wir nicht mehr Anpassung, sondern bessere Systeme brauchen

Autorin: Vera Soubiran
Erschienen: 2025

Lange wusste ich nicht, dass das Thema Neurodiversität mein eigenes Arbeitsleben einmal in ein völlig neues Licht rücken würde. Seit Januar 2026 beschäftige ich mich intensiv mit dem Thema im Arbeitskontext. Dazu habe ich Interviews mit Betroffenen geführt, sammle Perspektiven, hinterfrage bestehende Arbeitsstrukturen und greife nach und nach zu Büchern, die meinen Blick erweitern. An „Neurodiversität in Unternehmen – Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“ von Vera Soubiran kam ich dabei nicht vorbei. Und genau deshalb möchte ich hier in dieser Form meine Gedanken dazu teilen.

Besonders wertvoll ist für mich in diesem Zusammenhang auch der Austausch mit unserer Inklusionsbeauftragten Claudia Lazai.
Bei DATEV habe ich außerdem Menschen zu dem Thema befragt und dabei spannende Insights gewonnen, die ich nun nach und nach mit meiner eigenen langjährigen Berufserfahrung und der Literatur abgleiche. Genau diese Verbindung aus Gesprächen, Praxis und Fachwissen macht das Thema für mich gerade so relevant. Sie zeigt mir immer wieder, wie wichtig es ist, dass Neuroinklusion nicht nur diskutiert, sondern in Unternehmen auch tatsächlich gelebt wird.

Ich habe es nicht nur fachlich gelesen, sondern stellenweise fast wie einen Spiegel meines eigenen Arbeitslebens gesehen. Als UXlerin, die in Organisationen unterschiedlichster Größe und in unterschiedlichen Rollen gearbeitet hat. Als Gründerin mit unternehmerischem Blick. Als Frau, die queer und neurodivergent ist. Als jemand, der vorwiegend remote arbeitet und aus eigener Erfahrung weiß, wie stark Arbeitsumgebungen, Reize, Erwartungen und Kommunikationsformen auf Gesundheit, Energie und Leistungsfähigkeit wirken.

Mein persönlicher Auslöser, mich überhaupt so intensiv mit Neurodiversität zu beschäftigen, war meine eigene Diagnose – und die Möglichkeit, mich bei DATEV mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dafür bin ich sehr dankbar. Denn rückblickend wurde mir erst dadurch klar, wie viele Erfahrungen meines bisherigen Berufslebens plötzlich einen Zusammenhang ergeben. Dinge, für die ich mich früher erklären oder rechtfertigen musste, wirken heute nicht mehr wie persönliche Schwächen, sondern wie Hinweise auf ein System, das Vielfalt zwar gern beschwört, aber oft nur sehr begrenzt mitdenkt.

Zum Buch

‍Mit „Neurodiversität in Unternehmen – Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“ legt Vera Soubiran ein Buch vor, das sich nicht mit oberflächlichen Diversity-Floskeln zufrieden gibt. Stattdessen beschreibt sie konkret, wo neurodivergente Menschen in Organisationen auf Hürden stoßen – und welche strukturellen Veränderungen nötig wären, um Zusammenarbeit gerechter, gesünder und wirksamer zu gestalten.

Das Buch ist dabei klar strukturiert. Vera Soubiran betrachtet Neurodiversität in Unternehmen nicht als abstraktes Kulturthema, sondern entlang von sieben sehr konkreten Feldern: Recruiting & Interviews, Onboarding & Zusammenarbeit, Kommunikation & inklusive Sprache, Leadership & Team-Management, Innovation & Disruption, Selbstmanagement sowie ein abschließender Kompass für Neuroinklusion. Genau diese Struktur gefällt mir, weil sie zeigt, dass Neuroinklusion nicht an einer einzelnen Maßnahme hängt, sondern tief in alle Ebenen von Zusammenarbeit hinein wirkt.

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1. Recruiting & Interviews: Wenn Auftreten wichtiger wird als Eignung

Schon im Bewerbungsprozess wird sichtbar, wie eng Unternehmen oft noch immer definieren, was als professionell gilt. Viele Verfahren sind darauf ausgelegt, Menschen in kurzer Zeit sozial zu lesen: Small Talk am Anfang, sympathisches Auftreten, souveräne Selbstpräsentation, eine bestimmte Art von Blickkontakt, Schlagfertigkeit, Präsenz. All das wirkt auf den ersten Blick normal. Ist es aber nicht.

In meiner eigenen Laufbahn war Neurodiversität im Recruiting nie ein Thema. Ich wusste bis etwa ein Jahr vor meiner Diagnose gar nicht, dass es Arbeitgeber gibt, die sich damit beschäftigen. Die meisten Bewerbungsprozesse, die ich erlebt habe, waren reine Präsentationssituationen. Man musste pitchen, sich gut verkaufen, schnell überzeugen. Alles andere als neuroinklusiv.

Gerade darin liegt ein Problem, das die Autorin sehr präzise herausgearbeitet: Unternehmen verwechseln soziale Performanz mit fachlicher Eignung. Wer souverän wirkt, gilt schnell als kompetent. Wer irritiert, zögert, kommuniziert oder soziale Signale anders sendet, wird eher skeptisch betrachtet. Für neurodivergente Menschen ist das ein struktureller Nachteil – nicht, weil sie weniger qualifiziert wären, sondern weil viele Auswahlprozesse auf eine sehr enge Vorstellung von Professionalität zugeschnitten sind.

Für mich liegt hier ein massiver Hebel. Wenn Recruiting weiterhin vor allem auf Intuition, Sympathie und Auftreten basiert, schließen Unternehmen nicht nur Menschen aus – sie riskieren auch, hochqualifizierte Talente zu verlieren. Und sie verstärken Monokulturen. Wer immer wieder ähnliche Menschen auswählt, bekommt vielleicht kurzfristig Harmonie, langfristig aber oft weniger Vielfalt, weniger Reibung und weniger Innovation.

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2. Onboarding & Zusammenarbeit: Chancengleichheit beginnt nicht bei der Aufgabe, sondern bei den Rahmenbedingungen

Viele Unternehmen glauben, gutes Onboarding bedeutet vor allem: Zugänge, Tools, Prozesse und Informationen. Das ist wichtig, keine Frage. Aber genau hier setzt das Buch einen entscheidenden Punkt: Einarbeitung ist nicht automatisch Integration.

Gerade neurodivergente Menschen erleben im Onboarding oft nicht die fachliche Aufgabe als größte Herausforderung, sondern die impliziten Erwartungen drumherum. Wer ist wie ansprechbar? Wann ist es okay, Fragen zu stellen? Was ist gewünscht, was nur geduldet? Welche sozialen Codes gelten im Team? Wie viel Eigeninitiative ist wirklich erwünscht – und ab wann wird sie als störend empfunden?

Ein Satz aus dem Buch ist mir besonders hängen geblieben: „Erwartungsmanagement ist einer der Super-Hacks für neuroinklusive Arbeit.“ Das deckt sich stark mit dem, was ich in meinen eigenen Gesprächen und Beobachtungen wahrgenommen habe. Auch in den Interviews, die ich bei DATEV mit Betroffenen geführt habe, zeigte sich immer wieder, wie wichtig klare Ziele, transparente Erwartungen und berechenbare Strukturen sind.

Dazu kommt für mich ein weiterer zentraler Punkt: Chancengleichheit ist nicht dasselbe wie Gleichbehandlung. Ein Beispiel aus dem Buch mit der Sehhilfe macht das sehr greifbar. Wenn in einem Unternehmen alle exakt dieselben Bedingungen bekommen – dieselben Bildschirme, dieselben Lichtverhältnisse, dieselben Arbeitsplätze –, klingt das zunächst fair. Aber fair ist es nur auf dem Papier. Wenn eine Person eine Brille braucht, um den Bildschirm überhaupt gut lesen zu können, dann ist diese Brille keine Sonderbehandlung, sondern eine Voraussetzung dafür, die gleiche Leistung überhaupt erbringen zu können. Genau darum geht es auch bei Neuroinklusion: Nicht alle Menschen brauchen das Gleiche, um wirksam arbeiten zu können. Manche brauchen mehr Klarheit, manche mehr Ruhe, manche mehr Planbarkeit, manche andere Kommunikationswege. Das ist keine Bevorzugung, sondern die Grundlage echter Chancengleichheit.

Für mich betrifft das ganz konkret auch das Thema Remote-Arbeit. Durch meine jahrelange Tätigkeit als Freelancerin konnte ich mir diese Freiheit oft selbst nehmen – und das war gut. Im Homeoffice habe ich meine Ruhe. Gleichzeitig gehe ich auch gern ins Büro, wenn es dort Rückzugsorte oder Räume gibt, in denen ich ohne große Ablenkung arbeiten kann. Für mich ist das keine Komfortfrage, sondern eine Frage gesunder Arbeitsbedingungen. Zeit, Energie und Reizumgebung sind keine Nebensächlichkeiten. Sie sind Teil von Selbstregulation und Leistungsfähigkeit. Ich weiß nicht, wie unendlich Mal ich mich erklären musste, warum ich geräuschempfindlich bin und nicht ernst genommen wurde und vielleicht liest der ein oder andere Arbeitgeber mit und weiß nun warum und kann das hier im besten Fall in Zukunft berücksichtigen.

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3. Kommunikation & inklusive Sprache: Klarheit ist oft empathischer als jede Höflichkeit

Kommunikation ist einer dieser Bereiche, in denen Unternehmen sich oft für viel besser halten, als sie tatsächlich sind. Es gibt Tools, Meetings, Feedbackrunden, Emojis, Chatkanäle, Retrospektiven – und trotzdem scheitert die Verständigung ständig.

Ein zentraler Gedanke der Autorin: Kommunikation funktioniert nicht für alle gleich. Was für die eine Person eindeutig scheint, bleibt für die andere unklar. Was für manche zwischen den Zeilen mitschwingt, ist für andere schlicht nicht sichtbar. Und genau das wird im Arbeitsalltag viel zu selten reflektiert.

Ich selbst merke das immer wieder, wenn Menschen Entscheidungen treffen, obwohl das Wissen fehlt. Oder wenn Konsens wichtiger wird als inhaltliche Genauigkeit. Für mich ist vieles oft sehr logisch: Es gibt ein Problem, also spricht man offen darüber, sammelt Lösungsoptionen, wägt Vor- und Nachteile ab, trifft eine Entscheidung und justiert gegebenenfalls nach. So schlicht fühlt sich meine innere Logik an. Die Realität in Teams sieht häufig anders aus. 

Besonders deutlich spüre ich das in Meetings. Ich kenne diese Situation sehr gut: Ich stelle eine Frage, weil ich einen Widerspruch sehe oder eine Leerstelle im Konzept erkenne. Im Raum wird es kurz still, als hätte ich etwas Unangenehmes gesagt – dabei wollte ich nur Klarheit schaffen. Genau diese Momente haben mich über Jahre verunsichert. Nicht, weil meine Fragen falsch gewesen wären, sondern weil sie oft nicht in die soziale Dramaturgie des Augenblicks passten.

Gerade deshalb finde ich einen Gedanken aus dem Buch so wichtig: Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Nettigkeit, sondern durch Klarheit. Durch nachvollziehbare Kommunikation. Durch explizite Erwartungen. Durch die Möglichkeit, nachzufragen, ohne sozial dafür abgestraft zu werden. Für mich ist das einer der stärksten Gedanken des gesamten Buches.

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4. Leadership & Team-Management: Kompetenz ist nicht dasselbe wie Präsentation

Auch das Kapitel zur Führung hat bei mir einiges ausgelöst. Denn viele Unternehmen bewerten Führungsstärke noch immer entlang sehr klassischer Muster: laut, präsent, charismatisch, sichtbar, sozial souverän. Wer anders führt – durch Struktur, Präzision, analytische Klarheit, Verlässlichkeit oder inhaltliche Tiefe – wird oft gar nicht erst als Führungsperson wahrgenommen.

Genau hier liegt für mich ein zentraler Gedanke der Autorin: Führung ist nicht nur Personalverantwortung oder eine starke Außenwirkung. Führung zeigt sich auch in der Art, wie Menschen Prozesse stabilisieren, Wissen sichern, Komplexität ordnen, Verantwortung übernehmen oder Teams Orientierung geben.

Spannend ist in diesem Zusammenhang auch der Bezug zur emotionalen Intelligenz nach Daniel Goleman. Das Buch greift hier vier zentrale Säulen auf: Selbstwahrnehmung, Selbstregulation, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Gerade diese vier Bereiche sind im Führungskontext hoch relevant – und gleichzeitig werden sie oft viel zu eng interpretiert. Denn emotionale Intelligenz zeigt sich nicht nur in besonders charismatischem Auftreten oder in sozialer Gewandtheit, sondern auch in der Fähigkeit, sich selbst gut zu kennen, das eigene Verhalten bewusst zu steuern, Spannungen im Team wahrzunehmen und Beziehungen verlässlich und klar zu gestalten.

Ich finde, dass wir dafür dringend eine andere Sprache brauchen. Viele Qualitäten, die in neurodivergenten Perspektiven sichtbar werden, werden noch immer nicht als Führungsmerkmale gelesen, obwohl sie für Organisationen hoch relevant sind. Analytisches Arbeiten, Mustererkennung, systemisches Denken, Detailgenauigkeit oder laterales Denken sind keine „weichen“ Nebeneigenschaften. Sie sind Leistungsmerkmale.

Besonders relevant fand ich im Buch außerdem das Thema laterale Führung. Also jene Form von Führung, die nicht über einen offiziellen Titel oder disziplinarische Verantwortung läuft, sondern über tatsächliche Wirkung im Team. In vielen Organisationen gibt es Menschen, die Prozesse ordnen, Wissen zusammenhalten, Meetings strukturieren, Entscheidungen vorbereiten, Konflikte entschärfen oder Orientierung geben – ohne dass diese Form von Führung offiziell benannt oder anerkannt wird. Gerade neurodivergente Menschen erleben hier oft einen Widerspruch: Einerseits wird ihnen Führung nicht zugetraut, weil sie vielleicht weniger sichtbar oder weniger klassisch auftreten. Andererseits übernehmen sie im Alltag längst genau diese Führungsleistungen. Das Problem ist dann nicht fehlende Kompetenz, sondern fehlende Anerkennung. Laterale Führung sichtbar zu machen, Verantwortlichkeiten explizit zu benennen und solche Leistungen fair zu bewerten, halte ich deshalb für einen sehr wichtigen Gedanken aus dem Buch.

Spannend fand ich auch die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Nicht jeder Mensch wird durch Status, Lob, Anerkennung oder Zugehörigkeit im klassischen Sinn angetrieben. Das wären eher extrinsische Faktoren – also Anreize, die von außen kommen. Intrinsische Motivation dagegen entsteht aus dem Inneren: durch Sinn, Interesse, Neugier, Wirksamkeit oder die inhaltliche Relevanz einer Aufgabe. Bei mir selbst ist genau das sehr stark ausgeprägt. Nicht Geld, Status oder äußere Anerkennung, sondern das Gefühl, an etwas Relevanten zu arbeiten. Das hat mein berufliches Handeln stark geprägt – vermutlich stärker, als mir lange bewusst war.

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5. Innovation & Disruption: Warum Irritation kein Störfaktor, sondern oft ein Frühwarnsystem ist

Viele Organisationen wünschen sich Innovation, bestrafen aber genau die Irritation, aus der neue Perspektiven entstehen. Das Buch zeigt hier sehr deutlich, wie wertvoll laterales Denken, Regelkritik und ungewöhnliche Verknüpfungen gerade in komplexen Umfeldern sein können.

Das ist ein Punkt, den ich aus meiner Arbeit nur zu gut kenne. Es kam schon sehr oft in Projekten vor, dass ich Dinge geäußert habe, mir aber niemand wirklich zugehört hat. Oder dass meine Gedanken und Fragen nicht gut ankamen. Irgendwann treten genau diese Probleme dann ein – und dann stehe ich erst recht blöd da. Für die eigene Selbstwahrnehmung ist das schwer. In Teams mit niedriger Fehlerkultur wird es noch schwieriger.

Für mich ist das kein kleines Randproblem. Es berührt die Frage, welche Perspektiven in Organisationen überhaupt ernst genommen werden. Wer früh Widersprüche sieht, Risiken benennt oder bestehende Annahmen hinterfragt, wird schnell als schwierig gelesen. Gerade dann, wenn die Organisation lieber in Harmonie als in Erkenntnis investiert.

Dabei liegt genau hier oft der Unterschied zwischen Konformität und Innovation. Nicht jede gute Idee klingt sofort glatt. Nicht jede relevante Beobachtung wird angenehm formuliert. Und nicht jede Irritation ist ein Angriff. Manchmal ist sie einfach ein Hinweis darauf, dass etwas Wesentliches übersehen wurde.

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6. Selbstmanagement: Zwischen Anpassung, Energiehaushalt und dem Recht, sich selbst besser zu verstehen

Das Kapitel zu Selbstmanagement hat mich besonders berührt, weil es den Blick noch einmal verschiebt. Weg von der Organisation, hin zur einzelnen Person – aber ohne die Verantwortung zu individualisieren.

Ich habe mein ganzes Leben lang unbewusst Masking betrieben. In unzähligen Coachings habe ich gelernt, mich anzupassen, mich lesbarer zu machen, sozial stimmiger zu wirken. Vermutlich ist genau das auch ein Grund, warum ich meine Diagnose erst mit über vierzig bekommen habe. Ich habe mich durchgeschlagen – mit sehr viel Kraftaufwand. Mal fiel es mir leichter, oft aber auch schwer. Bis hin zu einem Burnout in der Vergangenheit. Würde ich Sachen wieder so machen? Auf jeden Fall!

Dass ich anders bin, wusste ich schon früh. Mein Claim „Einfach anders Design“ begleitet mich nicht zufällig seit 2008. Damals konnte ich das noch nicht so einordnen wie heute. Heute wirkt es fast wie ein Echo auf etwas, das ich intuitiv längst gespürt habe.

Seit ich die Diagnose habe, seit ich also ein Label dafür bekommen habe, fallen mir viele Dinge leichter. Nicht weil plötzlich alles einfach ist. Sondern weil unendlich viele Situationen nun Sinn ergeben. Ich lerne mich gerade in vieler Hinsicht neu kennen. Und genau darin liegt für mich auch die Kraft dieses Kapitels: Es geht nicht darum, neurotypische Produktivitätsideale besser zu imitieren. Es geht darum, die eigenen Rhythmen, Grenzen, Energien und Bedürfnisse ernster zu nehmen.
Das ist für mich kein Rückzug. Es ist Selbstklärung. 

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7. Kompass für Neuroinklusion: Was wäre, wenn wir Arbeit endlich für unterschiedliche Menschen bauen würden?

Das letzte Kapitel des Buches fühlt sich für mich wie eine Einladung an, größer zu denken. Nicht nur in Einzelmaßnahmen, nicht nur in Tools, nicht nur in Sprachregelungen. Sondern in Prinzipien.

Was wäre, wenn wir Arbeit von Anfang an so gestalten würden, dass Unterschiedlichkeit nicht erst erklärt oder legitimiert werden muss? Wenn Klarheit Standard wäre? Wenn verschiedene Kommunikationsformen mitgedacht würden? Wenn Leistung nicht mehr mit sozialer Performance verwechselt würde? Wenn Rückzug, Fokus, Struktur und andere Formen von Zusammenarbeit nicht als Sonderwunsch, sondern als legitimer Bedarf betrachtet würden?

Für mich ist genau das der Kern von Neuroinklusion. Nicht Menschen passend machen für ein starres System, sondern Systeme hinterfragen, die bestimmte Menschen permanent zur Anpassung zwingen.

Und an dieser Stelle berührt das Thema für mich auch sehr deutlich meine eigene Positioniertheit als Frau, queer und neurodivergent. Denn Inklusion ist nie eindimensional. Unterschiedliche Erfahrungen, Ausschlüsse und Erwartungen greifen ineinander. Gerade deshalb ist es so wichtig, dass wir diese Themen nicht getrennt voneinander betrachten, sondern in ihren Wechselwirkungen.

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Mein Fazit: Neuroinklusion ist keine Gefälligkeit, sondern ein Reifegrad von Organisation

Für mich ist das Buch ein wichtiges Grundlagenwerk. Nicht, weil es einfache Antworten gibt. Sondern weil es präzise beschreibt, wo Organisationen neurodivergente Menschen noch immer strukturell benachteiligen – und wo gleichzeitig enormes Potenzial liegt.

Das Buch hat mir an vielen Stellen Sprache gegeben für Erfahrungen, die ich lange eher diffus gespürt habe. Es hat meinen Blick geschärft für die Frage, wie eng unsere Vorstellungen von Professionalität, Teamfähigkeit, Führung und Kommunikation oft noch immer sind. Und es hat mich in einem Gedanken sehr bestärkt: Neurodivergenz ist kein Problem, das gelöst werden muss. Das Problem sind Strukturen, die nur eine bestimmte Art des Funktionierens als normal anerkennen.

Die Arbeitswelt der Zukunft kann es sich aus meiner Sicht nicht leisten, nur für die Menschen gut zu funktionieren, die am besten in alte Systeme passen. Sie muss präziser werden. Klarer. Reflektierter. Und vor allem menschlicher.

Und genau deshalb würde ich sagen: Jede Person, die sich mit Führung beschäftigt oder Teams führt, sollte dieses Buch lesen. Denn im Detail enthält es nicht nur viele Beispiele, sondern auch konkrete Key Takeaways, Perspektiven und Methoden, die Teams helfen können – und Führungskräften dabei helfen, das Thema Neuroinklusion besser zu verstehen. Genau darin liegt für mich die Stärke des Buches: Es bleibt nicht abstrakt, sondern zeigt sehr praktisch, wie Zusammenarbeit effektiver, klarer und am Ende auch zufriedener gestaltet werden kann.

Vielleicht ist genau das mein größtes Learning aus diesem Buch:
Nicht mehr Anpassung ist die Antwort – sondern bessere Systeme. Systeme, die nicht nur für die funktionieren, die ohnehin schon am besten hineinpassen.

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Hinweis: Diese Rezension spiegelt meine persönliche Einordnung des Buches wider und ist von meinen eigenen Erfahrungen geprägt. Alle Rechte am Originalwerk verbleiben beim Autor bzw. beim Verlag.

‍Den begleitenden LinkedIn-Beitrag findest du hier: Link

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Begriffserklärungen zum Schluss

Neurodivergenz
Neurodivergenz beschreibt, dass Menschen Informationen, Reize, Kommunikation oder soziale Situationen anders verarbeiten als die als „typisch“ geltende Norm. Dazu können zum Beispiel ADHS, Autismus, Dyslexie oder andere neurologische Ausprägungen gehören.

Neurodiversität
Neurodiversität ist das übergeordnete Konzept, dass neurologische Unterschiede Teil menschlicher Vielfalt sind. Es geht also nicht nur um Einzelpersonen, sondern um die Anerkennung verschiedener Denk- und Wahrnehmungsweisen in Gesellschaft und Arbeitswelt.

Masking
Masking beschreibt das bewusste oder unbewusste Anpassen des eigenen Verhaltens, um sozial besser hineinpassen oder nicht aufzufallen. Dazu gehören etwa das Unterdrücken eigener Bedürfnisse, das Nachahmen erwarteter Kommunikationsmuster oder das Verbergen von Überforderung. Masking kann kurzfristig helfen, kostet langfristig aber oft sehr viel Energie.

Neuroinklusion
Neuroinklusion meint die bewusste Gestaltung von Arbeitsumgebungen, Prozessen und Kommunikation so, dass auch neurodivergente Menschen gut, sicher und wirksam arbeiten können. Es geht nicht um Sonderbehandlung, sondern um faire Bedingungen.

Intrinsische Motivation
Intrinsische Motivation entsteht von innen heraus – zum Beispiel durch Interesse, Sinn, Freude an einer Aufgabe oder den Wunsch, etwas zu verstehen oder zu verbessern.

Extrinsische Motivation
Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Faktoren wie Geld, Lob, Status, Wettbewerb oder Anerkennung.

Laterale Führung
Laterale Führung bedeutet Führung ohne klassische disziplinarische Macht. Eine Person übernimmt Verantwortung, strukturiert, koordiniert oder gibt Orientierung, ohne offiziell als Führungskraft benannt zu sein.

Psychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit beschreibt das Gefühl, in einem Team offen sprechen, Fragen stellen, Unsicherheiten äußern oder Fehler ansprechen zu können, ohne Angst vor Abwertung oder negativen Konsequenzen haben zu müssen.

Laterales Denken
Laterales Denken beschreibt eine Denkweise, die nicht nur lineare Lösungen verfolgt, sondern bewusst Perspektivwechsel, Umwege und das Hinterfragen bestehender Annahmen zulässt. Gerade in Innovationsprozessen kann das sehr wertvoll sein.